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          張應春:10個(gè)步驟,從0到1搭建績(jì)效管理體系

           萬(wàn)里潮涌 2024-01-10 發(fā)布于浙江

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          績(jì)效

          導讀:有人說(shuō):“你可以買(mǎi)到一個(gè)人的時(shí)間,雇傭一個(gè)人到指定的崗位工作,但你買(mǎi)不到熱情,你買(mǎi)不到主動(dòng)性,你買(mǎi)不到全身心的投入,而你又不得不設法爭取這些”。換句話(huà)說(shuō),光把一個(gè)人招進(jìn)來(lái)是遠遠不夠的,你還要想辦法讓他愿意干、積極干、主動(dòng)干,否則你就會(huì )發(fā)現,即使是一開(kāi)始滿(mǎn)懷抱負的員工,也會(huì )慢慢激情消退,甚至躺平。那么,怎么去解決這樣的問(wèn)題呢?這就需要我們有一個(gè)科學(xué)的績(jì)效管理體系,激發(fā)組織活力,以此源源不斷地激勵員工,促其奮進(jìn)。

          這個(gè)時(shí)候,就有企業(yè)老板跟我抱怨,他們?yōu)榇艘呀?jīng)花時(shí)間、費精力做了很多工作,結果要么是自己的績(jì)效管理難以推行,要么就是推行了但沒(méi)有取得應有的成效。究其原因,很多都是急于求成,沒(méi)有踏踏實(shí)實(shí)做好績(jì)效管理的必要步驟。

          十多年來(lái),我帶領(lǐng)朗歐團隊對幾百家制造業(yè)進(jìn)行深度駐廠(chǎng)服務(wù), 總結出績(jì)效管理體系打造的10步曲,一步一個(gè)動(dòng)作,可落地、可實(shí)操,現在分享出來(lái),供你參考。

          01

          設計好職員工的職業(yè)晉升通道

          Promotion channels

          很多人一談到激勵人就是給錢(qián),問(wèn)漲工資能不能激勵人?那肯定能激勵人,你給我漲我肯定開(kāi)心,但真正的激勵是有頂層的設計激勵。這個(gè)頂層就是你要設計好職員工的晉升通道。

          我們用工廠(chǎng)車(chē)間來(lái)舉例。普通員工通過(guò)自己的努力,在車(chē)間里升到了班組長(cháng),然后到部門(mén)內晉升,再到跨部門(mén),再到工廠(chǎng)內,再到集團內。好多集團公司是有調崗、輪崗,或調職調崗的,甚至掛職的。再到集團內成立新的事業(yè)部,甚至到事業(yè)群,一個(gè)集團到了一定程度,它成立一個(gè)新的事業(yè)部以后,既能夠讓優(yōu)秀的人才冒出來(lái),又給予他發(fā)展的空間。這就叫不設上限,不斷裂變,業(yè)績(jì)評價(jià),實(shí)時(shí)調整。你不要覺(jué)得自己的工廠(chǎng)就那么大,就一定會(huì )有上限。你要想辦法不要給它設上限,當然前提就讓大家有追求了。

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          02

          分析崗位價(jià)值權重

          Position weight

          企業(yè)的類(lèi)型很多,主要是有生產(chǎn)為主型企業(yè)、研發(fā)為主型企業(yè)、銷(xiāo)售為主型企業(yè)。

          生產(chǎn)為主型的企業(yè),就是以作業(yè)部門(mén)為主,完全靠生產(chǎn)部來(lái)賺取利潤的企業(yè),比如裝配加工的、五金加工的、鈑金加工的、做家具的,生產(chǎn)部的人效率高,就直接決定了你的利潤好。研發(fā)為主型的企業(yè)呢,就是以技術(shù)部門(mén)為主的。而銷(xiāo)售為主型的企業(yè),重心就是放在業(yè)務(wù)部門(mén),就是你的業(yè)務(wù)部門(mén)的權重就要高一些。

          03

          設定績(jì)效考核指標項

          Assessment indicators

          績(jì)效考核指標,是績(jì)效考核必不可少的部分,是對績(jì)效目標量化的一種表達。我們要如何設定績(jì)效考核指標呢?在這里,我總結了六個(gè)要點(diǎn)。

          1.明確衡量單位。這個(gè)單位是數量單位,是百分比,還是分子式,還是其他什么構成的,要明確。

          2.明確所占權重。指標的權重,即每一個(gè)指標在績(jì)效考核中所占的比重。在績(jì)效評價(jià)指標體系中,每個(gè)指標都是系統里不可或缺的要素。在確定各個(gè)指標的權重時(shí),既不能平均主義,又不能過(guò)于強調單個(gè)指標。

          3.明確考評周期。考評周期,就是多長(cháng)時(shí)間進(jìn)行一次績(jì)效考評。

          4.確定評價(jià)規則。“無(wú)規矩不成方圓”,沒(méi)有規則,我們的績(jì)效考核很難做到公平,也就難以發(fā)揮作用。因此,我們要用組織力去評價(jià),而不是靠個(gè)人說(shuō)事。要做到公正合理的考核,就必須有公平、透明的評價(jià)規則。

          5.確定責任主體。我們朗歐向來(lái)強調權責利相統一,必須把責任主體落到實(shí)處。如果沒(méi)有責任主體,讓誰(shuí)去對這個(gè)數據負責呢?大家就會(huì )相互推諉、扯皮不清。所以一定要確定第一責任人。

          6.確定核心指標。就是KPI。實(shí)打實(shí)地把基礎的做好,確定核心的指標,也不要多,比如,班組長(cháng)的核心指標就兩個(gè):一次交檢合格率和人均產(chǎn)量???jì)效考核最忌的就是貪大求全和以偏概全。

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          圖:某造紙廠(chǎng)品質(zhì)部經(jīng)理績(jì)效指標(范例)

          04

          確定數據來(lái)源與監控方式

          data sources

          準確的數據是績(jì)效考核的重要依據,因此,數據的來(lái)源要可靠,對它的監控也必須是有效的。針對數據來(lái)源與監控方式,我們要把握住以下六個(gè)方面。

          第一,數據的橫向統計。做績(jì)效一定要保證數據的真實(shí)性,這就需要進(jìn)行橫向統計。因為橫向統計,就要求考核的數據由利益相關(guān)部門(mén)來(lái)統計。既然它們互相是利益制衡的,那么數據就不能是自己隨意制造了。

          第二,指標的具象、量化。管理者不要靠感覺(jué)打分,到時(shí)候交上來(lái)的表都是90多分,這就沒(méi)有任何區分度,也就沒(méi)法去分錢(qián)了。

          第三,統計方式的明確。在確定關(guān)鍵績(jì)效指標后,就要確定指標計算方法,以此計算和評估關(guān)鍵數據指標的表現。

          第四,形成數據鏈條。在企業(yè)里,所有的表單和數據,只有通過(guò)表單流和數據流的建立,形成數據鏈條,讓數據從哪里發(fā)出就要回到哪里去,才能最終成為一個(gè)閉環(huán)。這樣的數據拿來(lái)考核,才能真正達到績(jì)效管理的目的。

          第五,設定監控主體。每一個(gè)數據指標,都需要受到監控,因此需要設定監控主體。比如,考核PMC部門(mén)的訂單準交率,監控主體就應該是業(yè)務(wù)部門(mén)。這個(gè)監控主體的原則叫利益相關(guān)原則,就是一定是他的利益相關(guān)方。

          第六,明確監控的周期。就是你多久來(lái)一次,多久監控一次。

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          圖:某企業(yè)數據橫向評估表(范例)

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          **公司關(guān)鍵數據表

          05

          歷史數據的演算及總額控制

          Data Calculus

          第一,通過(guò)歷史實(shí)際數據進(jìn)行演算。我們做績(jì)效的時(shí)候,就要關(guān)注績(jì)效成本產(chǎn)值比。就是我們花多大的績(jì)效成本去管理企業(yè),這就要通過(guò)歷史實(shí)際的數據去進(jìn)行演算。

          第二,績(jì)效成本效益整體核算。績(jì)效成本效益整體核算,就是績(jì)效工資產(chǎn)值比。

          第三,明確調整周期及調整方案。在績(jì)效方案里面,一定要有明確的調整周期,比如告訴大家這個(gè)方案是一年之內不變的,要按照這個(gè)方案來(lái)執行,但是明年是要調整的。當企業(yè)形成了這個(gè)調整的規律以后,員工的心態(tài)就可以能屈能伸了,因為員工也跟著(zhù)企業(yè)的方案周期慢慢養成習慣了。

          06

          確定考核值

          Determine assessment values

          確定考核值,就是要確定考核的目標。我們通常會(huì )用量化的數值來(lái)呈現。因此,如何確定考核值非常關(guān)鍵。如何確定考核值?就是三個(gè)“可”、三個(gè)“化”。

          1.三個(gè)“可”,指的是可實(shí)現、可衡量、可持續。

          第一,可實(shí)現。我們在確定考核值的時(shí)候,一定要是可實(shí)現,就是它一定是能夠拿得到的。你不要畫(huà)個(gè)空中樓閣,讓他想努力去拿但結果是無(wú)論如何也到不了的,這樣的考核值是沒(méi)有意義的。

          第二,可衡量。雖然很多企業(yè)大多奉行可量化的考核值,但實(shí)際上考核值既可以通過(guò)定量衡量,也可以通過(guò)定性衡量,只是無(wú)論你用哪種方式,最終呈現的值是要可衡量的。

          第三,可持續。這個(gè)考核值不是一次性的,它是在很長(cháng)一段時(shí)間里可持續的。

          2.三個(gè)“化”,指的是標準化、階梯化、動(dòng)態(tài)化。

          第一,標準化。考核值要標準化,比如你不能今天用計件模式,明天又用計時(shí)模式,這就會(huì )損害員工的積極性。

          第二,階梯化。就是考核值是要有階梯的,就像職等職級,你不能只給一個(gè)值,讓他實(shí)現完就完了,或者給一個(gè)值讓他永遠實(shí)現不了。

          第三,動(dòng)態(tài)化。測評周期設定好了以后,一定要讓他的績(jì)效是動(dòng)態(tài)的。我們叫四能教育,即能左能右,能上能下,能屈能伸,能高能低。

          07

          成立績(jì)效測評委員會(huì )

          performance measurement

          績(jì)效測評委員會(huì ),我們要注意這5個(gè)要點(diǎn)。

          第一,績(jì)效一定要對比“付出”而不是對比“得到”。比如,給優(yōu)秀員工頒獎的時(shí)候,我們要引導大家去關(guān)注優(yōu)秀員工為什么會(huì )被評為優(yōu)秀員工,而不是頒發(fā)給他的500塊錢(qián)。這叫對比“付出”而不是對比“得到”。

          第二,績(jì)效必須考評結合。“考”指的是結果,“評”指的是綜評。一個(gè)考,一個(gè)評,考的是數據,評的是公平。

          第三,考評結果必須周期性地公布。績(jì)效管理的目標是幫企業(yè)增效,幫助員工增收,把考評結果周期性地公示出來(lái),就像運動(dòng)員公布成績(jì)一樣,會(huì )激發(fā)更大的潛能。

          第四,原則公平是永恒的目標。遵循公平原則的績(jì)效測評,才能使得績(jì)效測評得到有效的落實(shí),才能更好地使得績(jì)效結果得到應用,以激勵員工,實(shí)現企業(yè)的最終目標。

          第五,公開(kāi)、公平本身就是一種很好的激勵。公平能夠產(chǎn)生力量,如果干多干少都一樣,努力和不努力的結果也是一樣的,員工就會(huì )覺(jué)得心理不平衡,也會(huì )覺(jué)得企業(yè)很不公平,那么他們一定不愿意去努力工作。

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          **公司月度績(jì)效分配表

          08

          進(jìn)行績(jì)效面談

          performance interview

          考核值也定了,績(jì)效方案也定了,這個(gè)時(shí)候就要拿著(zhù)做好的這些東西,開(kāi)始面談。

          第一步,做好面談準備。你得把前面的這些工作都復盤(pán)一下,然后根據面談?wù)叩奶攸c(diǎn),做靈活的變通,不要對著(zhù)誰(shuí)都是一個(gè)模板。

          第二步,明確目的和期望。你要告訴面談?wù)?,給他定這個(gè)績(jì)效的目的是什么、期望他做什么。

          第三,業(yè)績(jì)和問(wèn)題要有共識。進(jìn)行績(jì)效面談的時(shí)候,你就要清楚他的業(yè)績(jì)是怎樣的,他還有哪些問(wèn)題,你要跟他達成共識,比如達成了需要改善的共識,那么接下來(lái)你就可以告訴他改善的方案。

          第四步,明確方案和對策。如果出現了問(wèn)題,出現了偏差,比如數據出現了突高或者突低,員工拿不到怎么辦?你的對策是什么?

          第五步,制定行動(dòng)計劃。在跟面談?wù)哌_成共識的時(shí)候,除了在結果上要對他提要求,還要在過(guò)程上對他提要求,這個(gè)主要表現在他的行動(dòng)計劃,如果他沒(méi)法自己計劃出來(lái),那么,你也可以幫助他一起現場(chǎng)梳理出來(lái)。

          第六步,追蹤和驗證結果。績(jì)效方案是一定要有追蹤和驗證結果的,否則你也無(wú)法判斷這個(gè)績(jì)效是否合理,是否對員工起到了激勵的作用,或者員工在執行的時(shí)候,是不是有難以執行的地方,或者有哪些地方是值得長(cháng)期推行的。

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          09

          制定并推行績(jì)效管理制度

          Performance Management

          第一,數據嚴謹流程化。績(jì)效管理是以真實(shí)、準確的數據為信息依據的,不管是績(jì)效考核,還是績(jì)效改進(jìn),都是建立在數據分析的基礎上的。因此,我們要強調數據的嚴謹,同時(shí),還要注重流程的建設,讓數據的每一個(gè)來(lái)源、每一個(gè)環(huán)節,都是在規范化、流程化的過(guò)程中生成的。

          第二,過(guò)程關(guān)注常宣導。績(jì)效宣導指的是企業(yè)通過(guò)傳達、宣傳、強化與績(jì)效管理相關(guān)的信息,提高員工的績(jì)效。而員工則通過(guò)績(jì)效宣導,知道自己要完成什么任務(wù),明確了自己的目標、職責和工作重點(diǎn)等。

          第三,分部試行樹(shù)榜樣。你在做薪酬績(jì)效改革的時(shí)候,一定不要全面推行,而是要以點(diǎn)帶面,分部試行樹(shù)榜樣。比如,你的企業(yè)有1,000人,這個(gè)人數是比較多的,如果你一下子讓各個(gè)部門(mén)都去做績(jì)效,到時(shí)候你連糾偏都來(lái)不及,處理異常也來(lái)不及。

          第四,績(jì)效成本要可控。企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要績(jì)效和成本的平衡。因此,我們在預算績(jì)效評價(jià)的時(shí)候,就要考慮到績(jì)效管理過(guò)程中,成本能不能得到有效的控制,會(huì )不會(huì )造成資金損失浪費的情況,等等。

          第五,調整周期提前設。對于績(jì)效方案調整的周期,你一定要提前設定,提前告訴員工,你不要等到有問(wèn)題了再跟大家說(shuō)績(jì)效要調整了。

          第六,高壓打假保公平。只有公平公正的績(jì)效,績(jì)效才能發(fā)揮它的激勵作用,如果有員工對績(jì)效考核弄虛作假,公司要零容忍。

          10

          定期召開(kāi)績(jì)效報告會(huì )

          Performance report meeting

          最后一個(gè)步驟是定期召開(kāi)績(jì)效報告會(huì )。會(huì )議的參與者包括被考核者(員工)、考核者(上級領(lǐng)導)、薪酬或績(jì)效委員會(huì )成員、人力資源部。

          1.被考核者:工作匯報,提出問(wèn)題

          在會(huì )議上重點(diǎn)任務(wù)是做工作匯報,并提出問(wèn)題。具體來(lái)說(shuō),就是匯報上個(gè)月的總結和本月的計劃,提出需要支持與協(xié)助的工作內容。

          2.考核者:點(diǎn)評建議,業(yè)績(jì)要求

          考核者要對被考核者的匯報內容做出點(diǎn)評,并針對問(wèn)題提出自己的解決建議和指示。

          3.薪酬/績(jì)效委員會(huì ):評價(jià)確認,形成紀要

          薪酬/績(jì)效委員會(huì ),要針對上階段的績(jì)效和下一階段的目標進(jìn)行評價(jià)確認,并就關(guān)鍵事件形成會(huì )議決議。

          4.人力資源部:數據稽查,結果追蹤

          具體來(lái)說(shuō),人力資源部要根據相關(guān)數據進(jìn)行績(jì)效核算通報,進(jìn)行報告結果的核查和相關(guān)數據的核實(shí),并追蹤各個(gè)部門(mén)的績(jì)效完成情況。

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          結語(yǔ)

          很多企業(yè)都在做績(jì)效管理,但是管理效率卻越來(lái)越低。這主要是因為績(jì)效管理流于形式,所以,員工排斥,管理層糟心,老板不滿(mǎn)意,大家對此都深感無(wú)力和壓力。其實(shí)做績(jì)效管理,說(shuō)難也難,說(shuō)容易也容易,總結起來(lái),其實(shí)就是四句話(huà),送給大家。第一,晉升通道是基礎;第二,人才測評是關(guān)鍵;第三,機制設計是要訣;第四,過(guò)程關(guān)注是核心;第五,嚴謹慎行是宗旨。

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